（图片来源：壹图网）

经济观察报 记者 张雅楠 作为日本首屈一指的零售及服务集团，永旺集团在全球拥有约300家企业、22000家店铺，2018年营业收入达到85182亿日元（约合人民币5387亿元），用这一业绩在的企业中排序，可以轻松排到21位，仅次于华润、中海油和国开行。

然而，这一日本零售巨头，却把其数字化转型的阵地直接放在了，肩负这一使命的永旺数字科技有限公司（以下简称DMC）总部设在了阿里巴巴的大本营杭州。

在眼花缭乱的新零售试验田，永旺这位传统零售的 王者 正开启全新的技能去捍卫它的荣耀，他们认为，那些创新都是很好的，但未必赚钱，而永旺的数字化转型必须是可持续的。由此看来，永旺注定不会像的新零售企业一样任性，选定在做试验，亦有着船小好调头的意味。

7月下旬，经济观察报就永旺的数字化转型采访了永旺数字科技有限公司（DMC）董事总经理福本裕。

经济观察报：永旺的店铺分布，日本占据绝对主力，有17500多家，而在只有460家，为什么数字化转型的业务中心会设立在？

福本裕：首先，基于BAT的产业链有很多创业型公司，这些公司具备大量人才和丰富的IT经验，对我们要进行的数字化转型来说，是很大的资源；

第二，的大环境容忍失败，鼓励大家去挑战，这一点是很重要的；

第三，永旺从1986年就开始在拓展业务，我们有相关的基盘在这里，新的数字化元素基于我们的基盘去做的话，可以更好地为顾客服务。

这三点原因是我们选在做DMC的原因。

经济观察报：DMC的服务对象是？

福本裕：DMC不是单纯地以开发为主的公司，更多的是着眼于顾客的需求、业务的需求，基于顾客端、经营管理端、供应链这样前中后三个点来进行服务的提升。

虽然我们的DMC成立在，但我们并不只是为永旺服务的一个公司，而是面向整个永旺集团，包括东南亚、日本在内。

经济观察报：DMC的组织架构是怎样的？

福本裕：现在我们办公的地点有两个，总部在杭州，另一个在深圳，我现在是DMC的总裁，下面有三个副总裁，有COO、CTO，他们之上有一个高级副总裁来协助我负责日常业务。

从这个架构可以看到，CTO是负责技术开发的，COO是负责把工具运营起来。

目前，大概是60多名员工，在今年内，我们会扩张到80多人，大家都非常优秀。

经济观察报：你的从业背景是？

福本裕：我是学理科的，22岁毕业之后就进了JUSCO（永旺的前身），今年63岁，在工作了21年，在IT领域工作了17年。

从最开始的青岛永旺，到广东永旺，再到永旺香港，现在在DMC任总经理，经历了不同时段永旺的发展，同时，也在主要的经营位置都工作过。

其实对我来说，并不是单纯地从IT的角度去看待这件事，因为我有很丰富的基层工作经验，无论是卖场也好，进货也好，这部分经验在数字化的转型里是用得上的。

我们在区域推数字化转型会面临很多的困难，包括我们需要营运、采购的同事协作，我们也知道他要做这件事会面临什么样的难点，用技术手段怎么帮他们解决这些痛点，帮他们更高效更有成就感地去做这件事。

经济观察报：设置这个部门之前，有没有对标哪些公司的数字化转型？

福本裕：准确来说，我们并没有设定某一个公司作为我们的竞标，更多的是把行业所有优秀的事例集中在一起，的话，我们也曾经调研过百联、天虹这些数字化转型走在前面的公司，同时我们也去美国调研过AmazonGo这些新业态，我们是综合优秀事例，再结合我们自己的需求。

经济观察报：的零售企业做数字化创新，有两种路径，一种是自下而上，一种是自上而下，永旺如何看待这两种模式的适用性？

福本裕：我们倾向于自上而下，定一个方针，然后选定试点店铺，在试点店铺进行彻底的尝试，同时我们把试验的结果进行验证，好的就推广，不好的就不再做了，会经历这样一个过程。

但是我们现在说的自上而下，选一个试点，并不是说我们DMC做全部的东西，而是更多地让我们的事业公司承担起数字化转型的主力角色。他们可能没有相关的经验，这个时候由我们DMC提供一个专业的意见，促进他们尽快适应数字化转型，同时更好地把它应用到实业场景，创造出价值。

经济观察报：零售或不动产运营的数字化转型在日本是一个什么样发展阶段？

福本裕：其实无论是日本也好，也好，零售转型我们可以看到两个潮流：一个是空降，做电商的下沉到实体店去做，另外一个是，陆军想变为空军，从门店开始做起的。

永旺是后者，永旺作为线下传统老店，在店铺的服务和商品方面，我们是有信心做到第一的，再加上数字化转型赋予的创新力的话，我们可以更好地去满足顾客的需求。

所以在先做一些尝试，应用到我们的业务场景里，做出了成绩，我们会把它做成一个产品，输出到日本，永旺在日本拥有更多的店铺，能获得更大的效果，通过这样的顺序可以让我们创新的受益人群扩大。